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品牌:如何走出一條差異化的路
文章來源:互聯網| 日期:2010/2/10 21:22:00| 人氣:10| 【

 

  對零售行業而言,價格戰是最沒有技術含量、但確實最有效的競爭手段,價格戰的惡果是:殺人1000,自損800。對品牌工業企業而言,如果你的產品在終端和渠道賣穿了價格,你大概也就離死不遠了,因為不賺錢的產品最后將被終端拋棄。

  那么作為品牌工業的品牌產品,不論從自身身價的考慮,還是從市場長遠的發展,價格戰是絕對不希望出現在自己產品身上的。在快速消費品和醫藥、化妝品等領域,很多工業品牌企業最怕的就是零售終端拿品牌產品作為眼球品種,打價格戰來吸引客人,然后終端再銷售自己攔截替代型的高毛利品種。

  總結各大品牌的產品銷售,我們能找到一些方法,不論軟硬,使產品避開零售商無情的價格打壓。

  獨樹一幟樹品牌 走出自己的差異化之路

  零售終端價格戰的背后是供應商的競爭,如果沒有那么多同質化產品,沒有那么多供應商提供這些低價產品,零售終端也就不會拿你的產品打價格戰了。

  比如感冒藥“復方氨酚烷胺”,國內有幾十家廠家能生產,著名品牌有感康、快克、仁和可立克等。品牌工業應當更注意產品、品牌、文化的差異化、品牌化,樹立消費者對產品的廣泛認知,產生品牌產品倒逼終端和渠道經營的能力。首先是產品功能差異化,其次是產品和品牌定位差異化,比如同為感冒藥,可定位為“治療感冒黑白分明”、“中西醫結合療效好”、“抗病毒,治感冒”、“藥力持續12小時”等等。

  終端差異化定位 需要幫助和教育

  工業企業要和零售終端進行戰略合作,給予戰略定位方面的咨詢服務,引導零售終端確定自己的定位,確保終端不拿自己的產品打價格戰。以連鎖藥店為例,定位可從以下三個角度展開。

  從自身經營的角度來定位:定位就是一種發展戰略、一種策略、一種經營管理方式、一種思考方式、一種從上到下的行為方式、一種不同素質員工的組合方式。也就是說:藥店安身立命的根本是什么?看家本領是什么?如何培養這樣的核心競爭力?用多長時間來培養?

  價格戰這種傷敵一千自損八百的戰略是無法長久實行的,在《圓桌論壇:第二輪價格戰再次卷土重來?》和《藥店價格戰:當過江龍遭遇地頭蛇》兩篇中就已經提出,藥店價格戰在日趨成熟的行業市場中將越來越行不通。藥店也同樣必須有自己的品牌特色才能立足于市場。那么如何一邊保持贏利、一邊通過改革向著自己規劃好的方向前進?每天進步一點點,每周改進一小步,每月跨出一大步,每年走完未來定位目標的1/3路程,3年完成自己的經營特色定位。

  從經營角度來看,定位還得盤點自己的家底,看看自己的優勢和資源在哪里?自己沒有的資源怎樣通過營運低成本配置進來?總之要揚長避短。從某種意義上來說,定位就是策略和經營方式,必須長期堅持。

  從市場競爭的角度來定位:連鎖藥店定位主要就是市場競爭導向和市場細分以及消費者需求細分,必須先確定你想服務什么樣的人群,哪些門店還沒有滿足或沒有充分滿足細分的需求,如何在滿足需求方面比競爭對手做得更讓消費者滿意從而選擇我們。

  目前的連鎖藥店只是在大的業態上進行了簡單區分,并未仔細研究消費群和細分的需求,更未形成自己差異化的特色定位,比如大家都搞會員制、都在做節假日促銷、都在千篇一律地拿一些與品牌產品成分相同的產品攔截品牌產品、都在不惜成本地搞價格戰以爭奪客源,甚至有連鎖藥店死盯著個體小店的促銷降價行為并全面跟進與之競爭。

  美國連鎖藥店之王沃爾格林的定位是:“做最好、最便利的藥店,可觀的單位顧客光顧利潤。”沃爾格林把方便做到極致,同時也把單位顧客光顧的客單價和單客利潤做到了極致,就是說,我方便了你,你得留下買方便的錢,或者說為了方便就得付出代價。方便和服務是需要成本的,因此,沃爾格林就基本不打價格戰而是在關聯銷售,率先提供方便的新產品和新服務讓顧客買單。

  再請問屈臣氏和國內的連鎖藥店或其他藥妝店競爭了嗎?沒有,它不和你競爭的原因是它的定位和你不一樣,它是高級白領女士的專賣店,時尚亮堂的店面和一站式搞定的個人護理品商品線是它與眾不同的原因。屈臣氏是不服務老年人和男人的,在屈臣氏的店里你也不會碰到農民工,它的目標客戶群就定位在“白骨精”(白領、骨干、精英)身上,這種模式堪稱為典范。

  從傳播和市場溝通的角度來定位:從傳播的角度來看,定位主要是搶占消費者的心智空間,就是給消費者一個“為什么非要去你的店而不是其他藥店”的理由。

  營銷差異化

  品牌工業無法阻止終端的過度競爭、過度開店,但品牌供應商可以讓營銷方式差異化,進行有選擇的終端鋪貨營銷。這里就有一個問題,是否需要廣泛鋪貨?如果你的產品有鋪天蓋地的廣告,那么,即使價格倒掛,終端不賺錢也不敢不賣你的產品,因為你的產品可以帶來人氣、帶來客流量,比如寶潔的海飛絲。如果不是這樣的產品,鋪得太廣意義也不大,結果是誰都賣不起價格、誰都不賺錢,終端反而不愿賣你的產品。如果是這樣,那么建議終端布局應當每隔500~800米布點一個,相當于實施了競爭保護措施,這樣一來,不同終端的商圈范圍不一樣,無需相互搶客戶,也就沒必要拿你的產品打價格戰了。

  提供自有品牌產品

  終端強大后,必然要做自有品牌,不同行業各種連鎖經營的零售企業達到一定規模后一定會尋求自有品牌,這是零售行業的國際慣例,因此,品牌供應商應該放下架子,給這些零售商OEM一些自己企業的二線品種,或者一線品種的獨家包裝風格的SKU。自有品牌都是零售企業的高毛利品種,因此他們都會主推且不會拿來打價格戰。

  最后,如果企業能夠加強對渠道的管控,把握好產品發售的環節,那么就能夠有效的避開零售終端對品牌產品的價格打壓。

  很多企業在終端維價、提升終端價格體系時,一些零售連鎖藥店就聲稱:“我是平價定位,不能提價。”或者說:“我不能得罪消費者。”即使是軟硬兼施,終端就是不配合,最后說:“除非你讓我拿不到貨,我不要你費用都可以維價。”

  然而作為品牌企業的產品被作為不賺錢的帶貨品種,首先就是從渠道經銷商開始的。那么壓縮一二級商業渠道數量,剔除那些規模小、經常拿一些品牌產品作為不賺錢的帶貨品種的經銷商,管理經銷商出貨價格和出貨區域,堅決取消所有的經銷商促銷政策。這樣首先從渠道出貨價格開始控制,零售終端也就拿不到低價貨了。

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